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　起航，还是得走自己的路
　　一度面临夭折，却又绝处逢生……
一支特殊的团队，探索海尔特色的ＩＴ道路……

　　周云杰：在整合中思考
　　2003年12月，几个神秘人士来到海成，他们是海尔方面派来的，以顾问的形式，对海成的日常运作提出建议。

　　看起来他们似乎不是只管业务。有一次，因为内部电话费太高，办公室人员发出一个邮件通知：“各位同仁，通话时间不能超过15分钟”，这封邮件被其中一位顾问收到后，立刻找到这位办公室人员和各个部门负责人，要求将电话费与员工每日工作总结进行对比，并随时抽查，随时通报。他还借机把海尔的日清制度教会了每个部门负责人。

　　这个顾问团队的领头人是海尔集团副总裁——周云杰，他刚刚接到负责电脑业务的任命。

　　11月份，海尔集团内部召开了一次特别办公会，会议对海尔新的战略进行了部署，经历了国际化战略初步成功以后，海尔集团开始了新一轮的战略调整，从电脑、数字家居、平板电视、手机等四个战略方向合围3C战略目标。新规划的四个战略方向，分别由集团的四个副总裁亲自抓。就在那次会上，海尔首席执行官张瑞敏说：海尔进军IT领域，进军PC产业是战略方向，要花大力气推进，不可能，也决不允许客串。

　　这支顾问团队是奉命要对海成的运作策略进行“大手术”。

　　由于不便于直接干预海成内部运作，周云杰采取了从细节入手的方式。通过类似核对电话费等事情，不断纠正海成公司日常运作中的一些细节问题，逐渐把海尔的文化融入了海成。

　　经过半年的文化融合，周云杰策略性地获得了海成电脑的实际领导权，2004年5月，周云杰开始着手把海成销售端的物流、资金流导入海尔的商流平台，以降低海成整体的运营成本。借助海尔集团的商流平台，海尔电脑初步建立了体系化的分销和物流渠道，销量迅速上升。

　　通过周云杰协调与争取，双方母公司都进一步在资源上增加了投入，例如海成可以使用海尔集团的商流平台，而宝成则在原材料供货价格上，保证海成可以拿到市场最低价格，双方母公司投入加大，为海尔电脑营造了一个更好的发展平台。

　　此外，周云杰在任期间，曾巧妙地利用海尔集团在山东省的影响力，抓住英特尔公司推动GAPP（地方政府电脑普及计划）的机会，与Intel、山东信息中心、山东网通联合推出“家庭上网工程”项目，迅速提升了海尔与英特尔的合作关系，为海尔后来的一系列产品和营销运作打下良好的基础。

　　2005年初，周云杰被集团调往欧洲负责海外业务，电脑业务改由高以成负责。对于周云杰在任期间对海尔电脑业务的贡献，其继任者高以成是这样评价的：周总为海尔电脑业务再次腾飞，规划了明确的战略方向，打下了坚实的资源基础，也就是“扶上马，送一程”。

　　周云杰为海尔电脑的业务再次起飞打下了基础，有了完善的内部管理体制、整合了上下游资源， 海尔电脑开始重新走向良性增长的阶段。

　　高以成：趟出一条“差异化”的IT路

　　2005年的春天，高以成来到了计算机本部，踏上了他在海尔的第19个岗位。

　　在高以成的职业生涯中，海尔赛马不相马的企业文化得到了最好的诠释，从一个车间技术员到身居高位的本部长，高以成在短短的几年里，一路过关斩将，虽然只有三十多岁，却已是海尔集团内部公认的能打硬仗的“猛将”。

　　对于高以成，海尔电脑中层管理人员普遍的评价是：“有战略眼光、整合资源能力强、有个人魅力、是不可多得的领导型人才。”在没有承担电脑业务之前，高以成一直在家电行业摸爬滚打，他开玩笑地说：“说心里话，一开始我跟合作伙伴交谈的时候，他们说的术语我有一大半听不懂……”但是，高以成自有一套办法，“虽然我不懂术语，但是我会用简明扼要的语言告诉他们，我们共同的目标是什么，我需要什么，你能提供给我什么，我们共同的回报是什么。”

　　凭借这种简单、明确的商业逻辑，高以成给每个与他打过交道的人都留下了深刻的印象，并把很多普通的生意伙伴变成了惺惺相惜的朋友。这对于海尔电脑后来整合包括Intel和恒昌在内的上下游资源，实现“借力融合”起到了关键的作用。

　　虽然刚刚接触PC行业不久，但是，对于海尔电脑的发展，高以成有清晰的思路，“如果我们用家电的思路做IT，那么我们是内行管外行，如果我们用IT的思路做IT，那么我们永远追不上我们的同行，海尔做电脑关键要靠创新理念，把家电的创新与勤奋同IT的专业和速度结合起来，创造出海尔的IT模式。”

　　1:1团队结构

　　2005年4月，31岁的张强作为笔记本事业部质量技术总监初次来到海尔，就被通知参加集团的一个会议。此前他是某IT企业笔记本事业部质量控制部门的骨干，并刚刚读完了MBA。“我是新来的，请多关照”，他客气地跟坐在旁边的人打着招呼，两个人简单寒暄了几句，此刻他并不知道，他旁边的这位身体微胖的中年人正是他的上司——海尔计算机本部部长高以成。

　　“我们请了一批这样的专家，我们刻意保持中层管理人员中，海尔原有人员和来自国内外优秀IT企业的精英之间1∶1的比例”，当被问到管理团队如何搭建时，高以成这样告诉记者，“这些外聘的专家在专业上有优势，而海尔内部招聘的员工则有很高的忠诚度和较强的执行力，这样一个团队既保障了专业性，又融入了海尔文化。”

　　正是这样一个按照1∶1比例组成的“多国部队”正在探索将海尔基因与IT行业特点融合的特殊模式，尝试在产品、渠道、营销等各个层面缔造“差异化”，也为海尔带来了2005年的高速增长。

　　结果导向的执行文化

　　有了团队，高以成需要一个魂把团队“捆”在一起，这就是海尔的文化。

　　“我们每个人每个月都可以用工资系统算出自己的收入，如果你负责的业绩指标上升，收入就会增加，反之就会减少。每笔奖金和罚款都清清楚楚，就好象是直接从市场上挣来的收入。”一位职位为定单推进经理的女孩告诉记者。

　　没有任何一家管理正规的公司不强调考核体系、激励机制，然而可以做到员工自己算工资当属海尔特色。“我们的产品销售指标不光只是销售人员背，我、产品经理都要背”，营销总监周兆林告诉记者：“我们在不同的阶段，分别或同时对销量负责，产品经理必须对该产品全生命周期的销售量负责，市场营销人员，对刚进入市场的产品的销量负责，一旦经过市场培育期，证明产品适销对路，产品的销售业绩则由销售人员负责。”

　　每项工作都按照合理的逻辑进行分工，并对参与人员设定考核指标，主要是从价（价格）、量（数量）、利（利润）等纬度（海尔内部称作3A标准）建立起科学、完全可量化的指标体系，再通过透明的激励机制，与员工的收入建立关系。

　　“我们每个月的绩效工资占到总收入的80%左右。”一位负责质量的员工告诉记者：“在这种体制下，绩效结果决定一切，这也直接驱动了海尔人极强的执行力。”