宏三总裁陈斌专访（3）

    记者：刚才您在分析中提到了以信息失真、计划失灵、节奏失调、反应过度为特征的牛鞭效应，这是国内IT供应链一个巨大效率黑洞，作为这一行业的领军企业，宏图三胞对此有何举措？

    陈斌：直供，这就是我们的解决方案，而且我们是行业内第一家提出并成功实施直供模式的零售企业，早在今年第一季度，我们就与方正签订了业内第一份直供合同，紧接的是联想、惠普、戴尔、东芝等等，目前我们已经和业内几乎所有主流PC厂家都完成了直供协议的谈判，并且均已进入实施阶段。

    作为直供模式的创导者，和别人奉行“做得好不如说得好”的理念不同，我们坚持“说得好不如做得好”，虽然在一季度就开始了直供，但后续要对接双方的信息流、资金流、物流，要大幅调整双方的组织结构和信息系统，理顺这些工作持续了大半年的时间，所以今天也是我们第一次公开解析自己的直供模式。

    直供模式的最明显特征就是供、需双方绕开了中间分销环节而直接对接，避免了不必要的利润分流，对于这部分挤出来的利润，我们将视情况而定，既可提升自身盈利，又可让利于消费者，我们很多直供产品的价格优势已经超过了国内知名B2C企业，但对于直供的理解如果仅仅停留在这一点上，那就比较外行了。

    对于我们自身而言，直供模式可以倒逼我们在需求预测、销售计划、产品规划、定单节奏、到货准确率、库存周转、科学定价、利润控制等关键指标上不断提升，我们内部把这些指标视为做IT零售的关键能力，经过大半年的持续改进，从厂商方面的数据来看，我们在这方面已经大幅度领先于业界平均水平，部分关键指标则要领先一倍以上， IT零售行业说到底拼的就是这些，我可以认真的告诉你，关于直供，我们在时间上要领先对手将近6个月的时间，而在一些关键指标上我们至少要领先对手12个月。

    需要说明一点，直供从来就不是我们的目的，它只是一个初始的平台，走顺以后，我们就可以腾出手来做一些其他更重要的事情，这才是我们的最终目的，这些事情已经列入我们2010年发展规划，只是现在我还不便于透露太多，保留一点。
记者：刚才您很详细的分析了宏图三胞所创导的直供模式以及它对于你们企业自身所产生的影响，请问这一模式对业界产生了怎样的影响？

    陈斌：客观的说，一季度我们率先与方正签订直供协议以后，虽然引起了圈内的高度关注，但是并没有立即引发业界大规模效仿，大部分厂商都在观望，直供不是在谈判桌上把新的交易规则一一敲定那么简单，而是对这一领域延续了近20年的行业规则的彻底颠覆，这不仅需要合作双方的勇气、诚意、执着，更须要双方在组织结构、制度流程、人员配置等方面做好充分的论证和准备。让我们欣慰的是，经过大半年的时间，我们的直供模式已经得到业界的高度评价，局面迅速打开，竞争对手也开始全力跟进，在这个过程中，宏图三胞首倡直供的示范意义和样本价值是不可取代的。

    对于这个行业而言，直供将推动这个行业从“以产品为中心”到“以顾客为中心”的升级转型，以客户为中心的发展模式强调要高度关注来自客户端的各种有价值信息，并以此来指导产品规划、市场推广、消费行为研究、科学陈列、方案销售，这就要求整个行业必须修正一个被倒置了很久的逻辑：我们不是通过价格出售我们的产品，而是通过产品出售我们的价格，这种模式发展到极致就是“价值竞争”。在这个过程中，零售型企业将真正成为整个供应链收集、分析、反馈一线市场需求信息的中心枢纽，并以此来推动国内IT行业进入到全新的供应链竞争时代，虽然这将是一场艰苦的探索过程。

    对于上游厂商而言，通过与我们进行信息流、物流、资金流等的无缝对接，在提高整个供应链效率的同时，更可大幅降低自身的渠道成本支出，真正实现“Win-Win”局面，想尽一切办法为合作伙伴减负，这既是我们的企业责任，也是一个渠道附加值的问题，如果一个渠道无法为它的合作伙伴、为整个供应链创造附加价值，被淘汰就是必然。

    记者：您如何评价国内连锁行业在“第一个十年”里跑马圈地式的扩张？

    陈斌：不同的行业有不同的特点，不同的企业有不同的价值取向，不同的决策者有不同的策略计划，所以在确定企业发展战略的时候，有的企业会把规模放在第一位，有的企业会把效率放在第一位，在过去的十年里，宏图三胞明显属于后者。
连锁企业较容易在规模上快速做大，这对于决策层来说，确实是一个极大的诱惑，但在大家都想做大而采取相同扩张手段的时候，结果可能只有一个：规模不经济。很多企业都把增长当成长，把扩张当发展，而没有认识到，成长其实都不是一种自发的趋势，而是一种主动的能力。越来越多的迹象表明，这个行业的未来将不再是渐变的，而是突变的，你赢得了“第一个十年”，你不一定就会顺理成章的继续赢得“下一个十年”，日本连锁行业就基本遵循了这一规律，行业领头羊平均每隔八至十年就要更换一次。

    所以，我们与其追求第一，不如专注唯一，如果我们做到了唯一，我们也就在事实上做到了第一。在过去的十年里，我们一直致力于打造自身独特的组织体系、价值体系、知识体系、人才体系，并以此来实现对我们自身核心竞争力的差异化建设和强化。